Was ist Change-Management oder Veränderungsmanagement? (2023)

Veränderungen und Change-Management sind meistens die Folge großer strategischer Neuausrichtungen eines Unternehmens, sogenannter strategischer Wendepunkte. Beispiele dafür sind: Neue Märkte werden erobert, man kauft ein anderes Unternehmen, neue Produkte werden eingeführt, Technologien revolutionieren das Geschäftsmodell, man muss Kosten sparen oder die Kundenzufriedenheit wieder steigern.

In solchen Fällen genügt es nicht, die neue Strategie zu planen und im Unternehmen zu verkünden. Alle Mitarbeiter müssen ihr Verhalten ändern, andere Werte verinnerlichen, neue Aufgaben erfüllen, die Unternehmenskultur muss sich wandeln, Managementsysteme, Regeln, Gehaltsstrukturen und Technik müssen angepasst werden. Ein strategischer Wendepunkt führt in einem Unternehmen zu tief greifenden Veränderungen – die auch scheitern können.

Der Wandel ist ein zentrales Merkmal aller Unternehmen. Aber einige vermeiden Veränderungen und reagieren auf den Wandel erst, wenn es gar nicht mehr anders geht. Andere Unternehmen bereiten sich frühzeitig vor, verändern sich permanent und managen den Wandel proaktiv und vorausschauend. Immer sind viele oder sogar alle Mitarbeiter betroffen. Das birgt große Risiken: Wird der Veränderungsbedarf verstanden und akzeptiert? Ziehen die Beschäftigten mit? Folgen sie den Umstellungen und erfüllen sie ihre neuen Aufgaben?

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, braucht es aktives Change-Management oder Veränderungsmanagement. Damit stellt sich das Unternehmen auf Veränderungen in der Organisation oder im Umfeld und im Wettbewerb ein.

Veränderungen finden im Kleinen, an jedem einzelnen Arbeitsplatz statt. Eine Mitarbeiterin wird in ein anderes Büro versetzt, eine neue Version der Office-Software wird eingespielt oder ein neuer Mitarbeiter bringt frische Ideen für Arbeitsabläufe ein. Selbst hier ist das Unternehmen als Ganzes gefordert: Wie geht es mit solchen Veränderungen um? Werden sie bewältigt? Führen sie zu Brüchen oder Konflikten, die das Team lahmlegen? Ganz entscheidend ist: Lässt die Unternehmenskultur oder die Abteilungskultur solche Veränderungen zu?

Wie leicht oder schwer solche kleinen Veränderungen erfolgreich realisiert werden, ist ein Indikator dafür, ob ein Unternehmen insgesamt auf Veränderungen und Change-Management eingestellt ist. Wenn der Wandel im Kleinen möglich ist, können auch große Veränderungen leichter gelingen.

Veränderungen und Change-Projekte können auch ohne Anlass initiiert werden. Manche Manager fallen auf Heilsversprechen von Unternehmensberatern herein, deren Geschäft primär darauf ausgerichtet ist, dass sich etwas in den Unternehmen ändert und ihre Hilfe benötigt wird. Große Beratungsunternehmen erfinden deshalb immer wieder neue Management-Konzepte als angemessene Antwort auf aktuelle Herausforderungen und vermarkten diese erfolgreich. So folgt eine Modewelle der Management-Konzepte der nächsten.

Gerade deshalb ist es wichtig, den wirklichen Veränderungsbedarf zu erkennen. Jedes Unternehmen muss immer wieder aufs Neue abwägen, ob und welche Veränderungen notwendig sind. Manchmal kann eine Management-Mode sogar hilfreich sein, um eine Organisation und ihre festgefahrenen Strukturen aufzurütteln, aufzubrechen und dynamisch zu machen.

Manchmal sind große Veränderungen auf einen Schlag notwendig, ein anderes Mal erfolgt der Wandel über einen längeren Zeitraum und in kleinen Schritten. Die Unternehmensführung muss erkennen, wann und in welchem Tempo Veränderungen notwendig sind. Doch sie kann diese nur mit allen Mitarbeitern gemeinsam schaffen. Deshalb muss das Change-Management Veränderungen in der Form und in der Geschwindigkeit so planen, dass alle Betroffenen den Wandel mitmachen und bewältigen können.

Erfahrene Veränderungsmanager meinen, dass sich die Belegschaft bei jeder Veränderungsinitiative schnell in drei Gruppen spaltet: Die Begeisterten und Mitmacher (etwa 20 Prozent), die Zögerlichen und Zurückhaltenden (etwa 60 Prozent) sowie die Bewahrer, Ablehner und Neinsager (etwa 20 Prozent). Deshalb ist es besonders wichtig, dass Veränderungen richtig gemanagt werden. Denn das Risiko, dass sie im Sande verlaufen, Konflikte schüren und ein Unternehmen in die Krise treiben, ist groß. Die Führungskräfte eines Unternehmens sind in besonderer Weise gefordert.

Um das Risiko des Scheiterns zu verringern, werden Veränderungen wie ein Projekt geplant und gemanagt. Ein solches Projekt wird dann als Change-Projekt bezeichnet. Es wird in mehreren Schritten durchgeführt:

1. Erkennen und erfassen des Veränderungsbedarfs

Es muss genau ermittelt werden, warum es eine Veränderung braucht und was genau geändert werden muss. Hieraus leiten sich Ziele und Maßnahmen ab, aber auch die Begründungen gegenüber den Betroffenen.

2. Initiierung der Veränderung

Diese Begründung gleich zu Beginn eines Change-Projekts ist entscheidend für den Erfolg. Initiator für tiefgreifende Veränderungen ist immer das Topmanagement (Vorstand oder Geschäftsleitung). Das muss schon mit den ersten Aktionen verständlich und nachvollziehbar kommuniziert werden. Die Belegschaft und die Betroffenen wollen dann ausreichend informiert und beteiligt werden. Das Management braucht Verbündete für sein Veränderungsprojekt; es muss für den Wandel werben.

3. Planung, Durchführung und Überwachung der Veränderung

Die eigentlichen Maßnahmen werden wie ein Projekt geplant, durchgeführt und überwacht. Hier gelten die Regeln des Projektmanagements. Wichtig ist, dass der Projektplan zeigt, wohin die Veränderung führen soll (Ziele und Ergebnisse), welche Maßnahmen im Einzelnen geplant sind und was das für die Mitarbeiter an Vorteilen und Nachteilen mit sich bringt. Erfolge müssen gefeiert und gesichert werden, damit nicht schleichend der alte Zustand wieder einkehrt.

4. Nachbereitung der Veränderung

Change-Projekte müssen auch beendet werden. In der Praxis ist das keine Selbstverständlichkeit; manche Projekte schleichen mit immer neuen Zielen und Inhalten langsam vor sich hin, andere schlafen ein und versanden. Deshalb müssen in jedem Change-Projekt Ergebnisse benannt werden, deren Erreichen zeigt: Das Projekt ist beendet. Die Mitarbeiter bekommen die wichtige Botschaft: „Das war es, und es war erfolgreich!“ Sie brauchen wieder eine Zeit, in der sie in einem stabilen Umfeld arbeiten können. Damit wird eine Veränderungskultur im Unternehmen gefördert. Die braucht es für zukünftiges Change-Management.

Die Beharrungskräfte in einer Organisation sind meist sehr stark. Die Geschäftsleitung und das Management können Veränderungen im Unternehmen nicht einfach anordnen und durchsetzen. Denn Veränderungen provozieren Verunsicherung und Ängste in der Belegschaft. Folgende Faktoren führen zu starkem Widerstand:

• radikale und durchgreifende Veränderungen: Viele Mitarbeiter sind betroffen und alle müssen ihr Verhalten erheblich verändern oder brauchen neue Kompetenzen.
• unerwartete und plötzliche Veränderungen: Die Mitarbeiter haben mit den Veränderungen gar nicht gerechnet, alles soll jetzt sehr schnell gehen.
• Veränderungen mit potenziell negativen Konsequenzen für beteiligte Personen: Arbeitsplätze können durch die Veränderung verloren gehen, Mitarbeiter müssen ganz neue Aufgaben übernehmen, die Arbeitsbelastung wird steigen, Stress nimmt zu.
• Veränderungen, wenn ein starkes Vertrauen in die gegenwärtige Lage herrscht: Die Betroffenen können die Gründe und den Sinn der Veränderung nicht erkennen. Nach ihrer Ansicht funktioniert das Bestehende sehr gut.
• Veränderungen, bei denen das Ziel diffus ist: Die Betroffenen können nicht erkennen, wohin der Wandel führen soll. Es bleibt unklar, welcher Zustand am Ende erreicht werden soll.
• Veränderungen in Organisationen, die negative Erfahrungen damit gemacht haben: Die Mitarbeiter haben schon viele Change-Projekte mitgemacht, die am Ende gescheitert sind. Die angestrebten Ziele wurden nicht erreicht, die Stimmung im Unternehmen hat sehr gelitten, und viele haben nur Nachteile durch die Veränderung gehabt.

Change-Management wird auch dann misslingen, wenn die Mitarbeiter erkennen, dass das Topmanagement es gar nicht ernst meint und sein Verhalten nicht zum propagierten Wandel passt. Die Topmanager sind unglaubwürdig – und damit auch das Change-Projekt.

Letztlich ist das Change-Projekt erst dann erfolgreich, wenn es in der Unternehmenskultur verankert ist. Die Werte, die Strukturen und die Symbole, die eine bestehende Unternehmenskultur ausdrücken, müssen sich so verändern, dass sie zu dem, was verändert wird, passen.

Nur wenn Führungskräfte und Mitarbeiter von der Notwendigkeit zur Veränderung überzeugt sind, wird diese gelingen. Um das zu schaffen, gibt es einige allgemein gültige Regeln wie beispielsweise:

• rechtzeitig informieren
• Notwendigkeit erklären
• Betroffene einbeziehen
• mit Verlierern fair umgehen
• für neue Aufgaben qualifizieren
• Veränderungsbereitschaft vorleben
• Erfolge auf dem Weg feiern

Welche Veränderungen aus Ihrem Unternehmen ergaben sich in den letzten Jahren? Woran erinnern Sie sich dabei besonders?

Prüfen Sie für Ihre bisherigen Change-Projekte:

• Was war Anlass für das Projekt?
• Welche besonderen Hindernisse mussten überwunden werden?
• Was haben die Geschäftsleitung und die Führungskräfte dafür getan, um das Projekt voranzubringen?
• Was hat das Topmanagement versäumt?
• Wie haben die Mitarbeiter darauf reagiert?
• Welche Erfolge wurden am Ende mit dem Change-Projekt erzielt?
• Was genau hat sich aus heutiger Sicht geändert?
• Wie würden Sie das Veränderungsprojekt abschließend bewerten auf einer Skala von 0 (völliges Fiasko) bis 10 (das perfekte Change-Management)?

Fassen Sie Ihre Rückschau in der folgenden Vorlage zusammen. Halten Sie fest, was für Ihre bisherigen Change-Projekte Anlass war, warum sie durchgeführt wurden. Notieren Sie, was im Unternehmen verändert werden sollte und welche einzelnen Projekte und Maßnahmen durchgeführt wurden. Wurden die angestrebten Ziele erreicht? Wodurch? Oder warum nicht? Notieren Sie in der Vorlage schließlich, welche Bereiche von den Change-Projekten betroffen waren und wie die Mitarbeiter dort (re-) agierten.